Fallanalyse von Christian Ebner, Dipl.-Ing.
Organisationsforensik · Wiederkehrende Probleme dauerhaft lösen.
Im Unternehmen wurden Entscheidungen regelmäßig vertagt, obwohl die fachlichen Fragen häufig weitgehend geklärt waren. Besprechungen endeten mit zusätzlichen Prüfaufträgen, weiteren Rücksprachen oder dem Hinweis, dass erst noch eine andere Stelle einbezogen werden müsse.
Besonders bei bereichsübergreifenden Themen verlängerten sich die Entscheidungsprozesse. Mehrere Führungskräfte und Fachbereiche waren betroffen, hatten jedoch unterschiedliche Rollen. Wer eine Entscheidung vorbereiten sollte, war meist klar. Weniger eindeutig war, wer sie am Ende verbindlich treffen durfte.
Dadurch entstanden E-Mail-Schleifen, zusätzliche Termine und doppelte Abstimmungen. Bereits diskutierte Punkte wurden erneut geöffnet, sobald eine weitere Stelle beteiligt wurde oder eine abweichende Einschätzung einbrachte.
Für die Beteiligten war dieses Verhalten nachvollziehbar. Eine Entscheidung ohne eindeutige Befugnis konnte später infrage gestellt werden. Weitere Abstimmung bot dagegen Absicherung. Was für den Einzelnen das Risiko verringerte, verlängerte jedoch den Entscheidungsweg für die Organisation.
Wenn sich ein Thema nicht auflösen ließ, wurde es an die nächsthöhere Ebene gegeben. So erreichten auch operative Fragen die Geschäftsführung, nicht zwingend wegen ihrer strategischen Bedeutung, sondern weil vorher keine eindeutige Entscheidungslogik vorgesehen war.
Die Analyse legte die Muster offen, durch die das Problem immer wieder entstand und bisher nicht dauerhaft gelöst werden konnte.
Die folgenden Auffälligkeiten zeigten sich wiederholt im Tagesgeschäft. Sie beschreiben das sichtbare Problem, noch nicht seine Ursache.
Der Befund richtete den Blick weg von der Frage, warum einzelne Führungskräfte nicht schneller entschieden.
Formal existierten Rollen, Zuständigkeiten und fachliche Verantwortlichkeiten. Für bereichsübergreifende Entscheidungen war jedoch nicht eindeutig geregelt, wie diese Verantwortlichkeiten zusammenwirken.
Eine Funktion konnte beispielsweise fachlich zuständig sein, ohne abschließend entscheiden zu dürfen. Eine andere Stelle musste beteiligt werden, ohne dass klar war, ob ihre Zustimmung notwendig war. Gleichzeitig konnte die Ergebnisverantwortung bei einer weiteren Führungskraft liegen.
Genau an diesen Übergängen entstanden lange Entscheidungswege.
Die Organisation hatte damit nicht grundsätzlich zu wenig Verantwortung verteilt. Sie hatte vielmehr nicht für jeden relevanten Entscheidungstyp festgelegt, welche Befugnis mit einer Zuständigkeit verbunden ist.
Hinzu kam eine fehlende Eskalationslogik. Wenn unterschiedliche Einschätzungen bestehen blieben, war nicht immer definiert, wer den Dissens auflösen sollte. Die nächste Führungsebene wurde deshalb häufig vorsorglich einbezogen.
Unter diesen Bedingungen war zusätzliche Abstimmung kein Zeichen mangelnder Eigenverantwortung. Sie war eine plausible Reaktion auf organisatorische Unsicherheit. Solange eine eigenständige Entscheidung leichter infrage gestellt werden konnte als eine weitere Rücksprache, sprach viel dafür, sich abzusichern.
Die Ursachen-Wirkungs-Kette zeigt, wie strukturelle Ursachen, Mechanismen und Kompensationen ineinandergriffen und das sichtbare Problem aufrechterhielten.
Der wirksame Hebel bestand nicht darin, weitere Regeln für Meetings einzuführen oder Führungskräfte zu schnellerem Entscheiden aufzufordern. Beides hätte die bestehende Unsicherheit über Zuständigkeiten und Befugnisse unverändert gelassen.
Stattdessen wurden typische Entscheidungssituationen betrachtet, bei denen Vorgänge regelmäßig ins Stocken gerieten. Für diese Fälle musste eindeutig erkennbar sein, welche Funktion die Entscheidung vorbereitet, welche Fachstellen einzubeziehen sind und wer sie abschließend treffen darf.
Besonders wichtig war die Trennung zwischen Mitwirkung und Zustimmung. Fachliche Beteiligung blieb möglich und notwendig. Sie führte jedoch nicht automatisch dazu, dass jede beteiligte Stelle die Entscheidung blockieren konnte.
Parallel dazu wurden Grenzen der Entscheidungsbefugnis definiert. Überschritt ein Vorgang diesen Rahmen oder bestand ein nicht auflösbarer Zielkonflikt, griff ein festgelegter Eskalationsweg.
Dadurch wurde nicht weniger abgestimmt. Es wurde gezielter abgestimmt. Die Beteiligten wussten besser, wofür ihre Einschätzung benötigt wurde und an welcher Stelle anschließend eine verbindliche Entscheidung fallen musste.
Die folgenden Schritte zeigen, wie die Interventionen in klare Zuständigkeiten, verbindliche Abläufe und belastbare Routinen überführt wurden.
Der Vergleich zeigt, welche Bedingungen das Problem zuvor aufrechterhielten und welche Veränderungen durch die Intervention im Arbeitsalltag sichtbar wurden.
Die folgenden Kennzahlen ergänzen die qualitativen Beobachtungen und machen Umfang, Zeitraum und Datengrundlage der Ergebnisse nachvollziehbar.
Die qualitativen Ergebnisse zeigen, wie sich Abläufe, Entscheidungen und Zusammenarbeit nach der Intervention entwickelten.
Die folgenden Ansätze hätten das sichtbare Problem möglicherweise abgeschwächt. Die strukturellen Bedingungen, die seine Wiederholung begünstigten, wären dadurch jedoch nicht ausreichend verändert worden.
Wenn ein Problem trotz wiederholter Maßnahmen zurückkehrt, lohnt sich der Blick auf die strukturelle Ursache. In einem ersten Gespräch ordnen wir ein, wodurch die Wiederholung wahrscheinlich entsteht und ob eine vertiefte Analyse sinnvoll ist.
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