Fallanalyse von Christian Ebner, Dipl.-Ing.
Organisationsforensik · Wiederkehrende Probleme dauerhaft lösen.
In fast jeder Statusrunde wiederholte sich dasselbe Bild: Die Projektverantwortlichen berichteten über ausstehende Abstimmungen, fehlende Zuarbeiten und neu aufgetretene Risiken. Gleichzeitig mussten wichtige Meilensteine erneut verschoben werden. Niemand zweifelte daran, dass gearbeitet wurde. Trotzdem fehlten die Ergebnisse, für die die Projekte ursprünglich gestartet worden waren.
Die verantwortlichen Führungskräfte sollten ihre Vorhaben zusätzlich zum Tagesgeschäft umsetzen. Dafür benötigten sie Mitarbeitende aus verschiedenen Fachbereichen und zentrale Funktionen. Dieselben Personen waren jedoch bereits in weiteren Projekten eingeplant und wurden bei Störungen oder kurzfristigen Anforderungen wieder in die Linie geholt.
Kam eine neue Aufgabe hinzu, wurde selten entschieden, welches laufende Vorhaben dafür warten musste. Stattdessen erhielten die Führungskräfte eine weitere Priorität. Sie sollten selbst organisieren, wie alles gleichzeitig erledigt werden konnte.
Im Arbeitsalltag wechselten die Beteiligten ständig zwischen Projekten, Rückfragen und operativen Problemen. Arbeitspakete wurden begonnen, blieben bei fehlenden Zuarbeiten liegen und mussten später erneut aufgenommen werden. Projektleitungen verbrachten einen wachsenden Teil ihrer Zeit damit, Zusagen einzufordern, Termine neu abzustimmen und über Verzögerungen zu berichten.
Die Projektkosten liefen weiter, während der erwartete Nutzen immer später eintrat. Gleichzeitig nahm jedes noch offene Vorhaben zusätzliche Führungszeit in Anspruch. Neue Projekte kamen hinzu, obwohl bei bestehenden Vorhaben bereits unklar war, wann sie abgeschlossen werden konnten.
Für die Geschäftsführung wurde die tatsächliche Lage schwer erkennbar. Die Projektpläne zeigten neue Termine, die Kalender waren voll und überall wurde an offenen Punkten gearbeitet. Trotzdem ließ sich kaum noch belastbar sagen, wann ein strategisches Vorhaben ein nutzbares Ergebnis liefern würde.
Das Unternehmen hatte kein Erkenntnisproblem. Die wichtigen Vorhaben waren bekannt. Es fehlte eine Entscheidung darüber, welche Arbeit unter den vorhandenen Bedingungen wirklich Vorrang hatte und was dafür ausdrücklich nicht gemacht wurde.
Die Analyse legte die Muster offen, durch die das Problem immer wieder entstand und bisher nicht dauerhaft gelöst werden konnte.
Die folgenden Auffälligkeiten zeigten sich wiederholt im Tagesgeschäft. Sie beschreiben das sichtbare Problem, noch nicht seine Ursache.
Weil niemand entschied, was warten musste, konkurrierten Projekte und das Tagesgeschäft ständig um dieselben Mitarbeitenden. Auf den ersten Blick wirkten die Verzögerungen wie ein Problem des Projektmanagements. Die Projekte waren jedoch geplant, Verantwortlichkeiten überwiegend benannt und Statusrunden eingerichtet. Die Projektleitungen wussten, welche Aufgaben offen waren. Was ihnen fehlte, war der verlässliche Zugriff auf die dafür benötigten Kapazitäten.
Über neue Vorhaben wurde einzeln entschieden. Jedes Projekt ließ sich für sich genommen gut begründen. Erst in der Gesamtsicht wurde deutlich, dass Projekte, Sonderaufgaben und Tagesgeschäft mehr Zeit beanspruchten, als tatsächlich zur Verfügung stand.
Trotzdem blieben nahezu alle Vorhaben aktiv. Sie wurden weder ausdrücklich gestoppt noch mit ausreichend Kapazität ausgestattet. Damit entstanden Projekte, die offiziell weiterliefen, praktisch aber nur bearbeitet werden konnten, wenn gerade niemand etwas Dringenderes verlangte.
Die Geschäftsführung hatte festgelegt, welche Themen strategisch wichtig waren. Sie hatte aber nicht entschieden, welche davon unter den vorhandenen Bedingungen zuerst umgesetzt werden sollten. Die eigentliche Priorisierung wanderte damit in das Tagesgeschäft zu Führungskräften und Mitarbeitenden, die über den zugrunde liegenden Ressourcenkonflikt nicht entscheiden konnten.
Für die Beteiligten war es nachvollziehbar, operative Aufgaben vorzuziehen. Dort waren die Folgen sofort sichtbar: Kunden warteten, Störungen mussten behoben und kurzfristige Entscheidungen vorbereitet werden. Bei strategischen Vorhaben fiel eine Verschiebung zunächst weniger auf. Ihr Nutzen trat lediglich später ein.
Projektleitungen und Führungskräfte versuchten, ihre Vorhaben dennoch am Laufen zu halten. Sie fragten Zuarbeiten wiederholt nach, passten Termine an und brachten besonders kritische Engpässe zur Geschäftsführung. Diese Kompensation erzeugte viel Aktivität, änderte aber nichts an der Zahl gleichzeitig laufender Vorhaben.
Das Problem war daher nicht fehlender Einsatz. Der Start neuer Projekte war nicht mit einer belastbaren Entscheidung darüber verbunden, welche Kapazität bereitstand und welche andere Aufgabe dafür warten musste.
Die Ursachen-Wirkungs-Kette zeigt, wie strukturelle Ursachen, Mechanismen und Kompensationen ineinandergriffen und das sichtbare Problem aufrechterhielten.
Der Lösungsansatz begann mit einer Gesamtsicht auf alle laufenden Projekte, Sonderaufgaben und wesentlichen Veränderungsvorhaben. Erst dadurch wurde erkennbar, wie viele Themen gleichzeitig um dieselben Führungskräfte und Fachleute konkurrierten.
Die Geschäftsführung ordnete die Vorhaben anhand weniger gemeinsamer Kriterien. Entscheidend waren nicht nur Dringlichkeit und strategische Bedeutung, sondern auch Abhängigkeiten, erwarteter Nutzen, notwendige Schlüsselpersonen und die Folgen einer Verschiebung.
Anschließend wurde geprüft, welche Vorhaben mit der tatsächlich verfügbaren Zeit arbeitsfähig waren. Reichte die Kapazität nicht aus, blieb das nicht länger ein Problem der Projektleitung. Die zuständigen Entscheider mussten festlegen, welches Vorhaben fortgeführt, verkleinert, verschoben oder gestoppt wurde.
Damit erhielt eine neue Priorität erstmals eine sichtbare Konsequenz. Ein weiteres Projekt konnte nicht mehr einfach zusätzlich starten. Seine Freigabe setzte voraus, dass Kapazität verfügbar war oder an anderer Stelle bewusst freigemacht wurde.
Für neue Engpässe entstand ein fester Entscheidungsweg. Projektleitungen legten nicht nur eine Verzögerung vor, sondern zeigten, welche Vorhaben betroffen waren und welche Handlungsalternativen bestanden. Die Geschäftsführung entschied damit über den tatsächlichen Zielkonflikt, nicht nur über einen weiteren Termin.
Ein regelmäßiger Portfolioabgleich hielt diese Entscheidungen im Alltag wirksam. Dort wurde nicht jedes Projektdetail besprochen. Im Mittelpunkt standen neue Vorhaben, fehlende Kapazitäten, notwendige Stopentscheidungen und Abweichungen von der festgelegten Reihenfolge.
Die folgenden Schritte zeigen, wie die Interventionen in klare Zuständigkeiten, verbindliche Abläufe und belastbare Routinen überführt wurden.
Der Vergleich zeigt, welche Bedingungen das Problem zuvor aufrechterhielten und welche Veränderungen durch die Intervention im Arbeitsalltag sichtbar wurden.
Die folgenden Kennzahlen ergänzen die qualitativen Beobachtungen und machen Umfang, Zeitraum und Datengrundlage der Ergebnisse nachvollziehbar.
Die qualitativen Ergebnisse zeigen, wie sich Abläufe, Entscheidungen und Zusammenarbeit nach der Intervention entwickelten.
Die folgenden Ansätze hätten das sichtbare Problem möglicherweise abgeschwächt. Die strukturellen Bedingungen, die seine Wiederholung begünstigten, wären dadurch jedoch nicht ausreichend verändert worden.
Wenn ein Problem trotz wiederholter Maßnahmen zurückkehrt, lohnt sich der Blick auf die strukturelle Ursache. In einem ersten Gespräch ordnen wir ein, wodurch die Wiederholung wahrscheinlich entsteht und ob eine vertiefte Analyse sinnvoll ist.
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