Die Kalender der Führungskräfte waren voll. Regeltermine, Projektbesprechungen und Abstimmungsrunden fanden zuverlässig statt. Hinzu kamen kurzfristige Rückfragen, zusätzliche Klärungsgespräche und Besprechungen zu Themen, die eigentlich bereits entschieden worden waren. Für nahezu jedes relevante Problem gab es einen Termin, einen Austausch oder eine vereinbarte nächste Maßnahme. Dennoch entstand zunehmend der Eindruck, dass der hohe Abstimmungsaufwand zu wenig Fortschritt brachte.

In den Besprechungen wurden Probleme offen angesprochen, unterschiedliche Sichtweisen zusammengetragen und mögliche Lösungen diskutiert. Aufgaben wurden verteilt, nächste Schritte vereinbart und Fristen festgelegt. Am Ende eines Termins schien häufig klar, wie es weitergehen sollte. Die Beteiligten gingen mit dem Gefühl auseinander, die wesentlichen Punkte besprochen und die weitere Bearbeitung auf den Weg gebracht zu haben. Besonders problematisch war, dass die Besprechungen selbst produktiv wirkten, zwischen zwei Terminen aber zu wenig Verbindlichkeit entstand.

Beim nächsten Termin standen dieselben Punkte wieder auf der Agenda. Manche Aufgaben waren begonnen, aber nicht abgeschlossen. Bei anderen fehlten noch Informationen, eine Rückmeldung aus einem anderen Bereich oder eine Entscheidung, ohne die die Bearbeitung nicht fortgesetzt werden konnte. Wieder andere waren im Tagesgeschäft nach hinten gerutscht. Statt auf abgeschlossenen Ergebnissen aufzubauen, musste zunächst geklärt werden, was seit der letzten Besprechung tatsächlich passiert war. Ein erheblicher Teil der gemeinsamen Zeit floss dadurch in die Rekonstruktion von Bearbeitungsständen und die erneute Abstimmung bereits besprochener Themen.

Auch das Verständnis der Vereinbarungen war nicht immer einheitlich. Für die eine Person bedeutete eine Aufgabe, zunächst Informationen zusammenzustellen. Eine andere erwartete zu diesem Zeitpunkt bereits einen abgestimmten Vorschlag oder eine umsetzbare Entscheidung. Bei Aufgaben mit mehreren Beteiligten blieb teilweise offen, wer die Bearbeitung insgesamt vorantrieb, wer lediglich zuarbeitete und wer das Ergebnis abschließend freigeben musste. Diese Unterschiede wurden häufig erst sichtbar, wenn eine Frist erreicht war oder ein nachfolgender Arbeitsschritt nicht beginnen konnte.

Im Tagesgeschäft konkurrierten die Vereinbarungen mit Kundenanfragen, Störungen, operativen Engpässen und neuen dringenden Aufgaben. Die in einer Besprechung festgelegte Priorität hielt deshalb nicht automatisch bis zum nächsten Termin. Wer mehrere Aufgaben parallel bearbeitete, musste selbst entscheiden, was zuerst erledigt wurde und was warten konnte. Verschiebungen wurden dabei nicht immer frühzeitig mit den anderen Beteiligten abgestimmt. So entstanden Verzögerungen, deren Auswirkungen auf andere Bereiche erst deutlich wurden, wenn dort bereits auf ein Ergebnis gewartet wurde.

Die Führungskräfte mussten deshalb immer häufiger selbst nachhalten. Sie fragten Bearbeitungsstände ab, erinnerten an Termine, klärten Zuständigkeiten und setzten neue Fristen. Sie brachten Beteiligte erneut zusammen, lösten offene Rückfragen und versuchten, festgefahrene Aufgaben wieder in Bewegung zu bringen. Aus einer ursprünglich delegierten Aufgabe wurde damit eine Folge zusätzlicher Führungsaktivitäten. Je weniger zuverlässig Vereinbarungen umgesetzt wurden, desto stärker hing der Fortschritt davon ab, ob eine Führungskraft persönlich nachfragte und die Bearbeitung weiterverfolgte.

Dieser Aufwand verringerte die Zeit für andere Führungsaufgaben. Die Vorbereitung wichtiger Entscheidungen, die Weiterentwicklung von Abläufen und die Arbeit an längerfristigen Vorhaben mussten sich zwischen Rückfragen und kurzfristigen Klärungen einordnen. Gleichzeitig nahm die Zahl zusätzlicher Abstimmungen zu, weil ausbleibende Ergebnisse neue Besprechungen erforderlich machten. Die Kalender füllten sich weiter, während die offenen Aufgaben bestehen blieben. Für die Beteiligten wurde es zunehmend schwieriger, verlässlich einzuschätzen, welche Vereinbarungen tatsächlich umgesetzt würden, wann Ergebnisse vorlagen und an welchen Stellen erneut eingegriffen werden musste.